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Une mobilisation collective pour briser le silence

Chaque année, le 10 septembre marque la célébration de la Journée Mondiale de Prévention du Suicide. En 2026, cette journée internationale achève son cycle triennal sous une thématique d’une importance capitale : « Changer le discours sur le suicide », appuyée par un mot d’ordre universel : « Commencer la conversation ». Pour l’Hôpital Provincial Général de Référence de Bukavu (HPGRB), cette commémoration ne se limite pas à un jalon du calendrier sanitaire. Elle constitue une opportunité majeure d’ouvrir un espace de réflexion, de dialogue et de sensibilisation au sein de notre communauté au Sud-Kivu.

La détresse psychologique, bien qu’invisible, est une réalité humaine profonde qui traverse toutes les couches de notre société. Trop souvent, la souffrance mentale est enveloppée dans une chape de plomb, nourrie par le silence, les tabous culturels ou la peur du jugement d’autrui. Pourtant, les faits démontrent qu’engager une discussion ouverte, honnête et dénuée de préjugés est le premier rempart pour sauver des vies et redonner de l’espoir à ceux qui vacillent.

Une réalité mondiale aux répercussions locales

À l’échelle planétaire, le suicide demeure un défi de santé publique majeur. Chaque année, plus de 720 000 personnes mettent fin à leurs jours. Derrière ce chiffre se cachent des tragédies individuelles et familiales incommensurables, qui ébranlent durablement des foyers, des milieux professionnels et des communautés entières. Ce fléau touche de manière particulièrement aiguë la jeunesse : le suicide représente la troisième cause de décès chez les adolescents et jeunes adultes âgés de 15 à 29 ans. De plus, les statistiques révèlent que 73 % de ces drames surviennent dans les pays à faible et moyen revenu, soulignant l’importance cruciale de développer des mécanismes de prévention adaptés à nos réalités socio-économiques.

Dans notre province du Sud-Kivu, les difficultés du quotidien, le stress lié à l’environnement général et les épreuves collectives vécues par les populations pèsent lourdement sur l’équilibre émotionnel des individus. Face à ces tensions accumulées, la santé mentale est parfois mise à rude épreuve. Pourtant, exprimer son mal-être ou admettre que l’on traverse une crise psychologique reste une démarche difficile. La stigmatisation sociale pousse de nombreuses personnes à s’isoler, aggravant ainsi leur sentiment de solitude et d’abandon. Il est donc urgent de transformer notre perception collective de la souffrance psychique.

Briser les mythes : Le pouvoir thérapeutique de la parole

L’un des obstacles les plus tenaces à la prévention est la croyance selon laquelle parler ouvertement du suicide pourrait inciter une personne vulnérable à passer à l’acte. La recherche scientifique et l’expérience clinique réfutent catégoriquement ce mythe. Parler des pensées suicidaires de manière bienveillante et calme n’augmente pas le risque de survenue de ce drame. Au contraire, une conversation franche et attentive offre une véritable soupape de sécurité émotionnelle. Elle permet à l’individu en détresse de briser son isolement, de mettre des mots sur son immense douleur et d’envisager qu’une alternative existe.

En psychiatrie et en psychologie des médias, les experts s’accordent sur l’existence de l’effet Papageno. Ce concept démontre que la diffusion de messages d’espoir, de soutien et de récits de personnes ayant réussi à surmonter une crise psychologique grâce à une aide professionnelle a un impact protecteur et préventif avéré. En partageant des solutions concrètes et en rappelant que la détresse est un état surmontable, nous pouvons inspirer confiance et guider ceux qui souffrent vers le chemin de la résilience.

Le choix des mots : Vers un langage bienveillant

Changer le discours commence par modifier notre vocabulaire de tous les jours. La manière dont nous parlons de la détresse influe directement sur la volonté des personnes concernées à demander de l’aide. Les directives éthiques nationales et internationales d’aide à la prévention recommandent vivement l’usage d’un langage sécuritaire, respectueux et axé sur la personne.

• Ce qu’il convient d’éviter : Des termes stigmatisants comme « commettre un suicide » ou « suicide réussi ». Le mot « commettre » associe historiquement cet acte à un crime ou à un péché, tandis que le terme « réussit » présente à tort le décès comme un objectif ou un accomplissement positif.
• Ce qu’il convient de privilégier : Des expressions factuelles et neutres telles que « décès par suicide », « perte par suicide » ou « personne traversant une crise psychologique profonde ».

Ces nuances de langage suppriment la notion de jugement moral, humanisent la souffrance et facilitent l’accès aux structures de soins.

L’HPGRB : Un pilier d’écoute, de soins et d’accompagnement

Établi au carrefour des trois communes urbaines de la ville de Bukavu (Ibanda, Kadutu et Bagira), l’Hôpital Provincial Général de Référence de Bukavu (HPGRB) est une structure médicale de l’État cédée en gestion à l’Archidiocèse de Bukavu. Fort d’une triple vocation de soins de qualité dispensés à la population, d’enseignement clinique pour les étudiants en médecine de l’Université Catholique de Bukavu (UCB) et de recherche sur les réalités sanitaires locales, notre établissement se positionne comme un acteur de référence en Afrique centrale.

Au-delà de la médecine physique et chirurgicale, l’HPGRB accorde une place essentielle à la prise en charge globale de l’être humain, englobant la santé physique et l’accompagnement psychosocial. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, l’hôpital abrite des équipes qualifiées de médecins, de psychiatres et de psychologues cliniciens prêts à offrir une écoute attentive, chaleureuse et strictement confidentielle.

Conformément à la charte et à la philosophie de notre institution, chaque patient est accueilli avec dignité, respect et humanité, sans aucune discrimination, en mettant en œuvre au quotidien notre devise : « Le patient est roi ». Nos services d’appui psychosocial travaillent sans relâche pour désamorcer les crises émotionnelles, accompagner les familles et offrir un accompagnement personnalisé dans un cadre sécurisant et protecteur.

Comment agir à notre niveau ? Des gestes simples pour sauver des vies

La prévention du suicide n’est pas uniquement l’affaire des professionnels de la santé ; elle repose sur la vigilance et la solidarité de chacun d’entre nous au quotidien. Voici des attitudes concrètes que nous pouvons tous adopter pour soutenir un proche, un collègue ou un voisin en difficulté :

1. Prêter attention aux signaux d’alerte : Un repli inhabituel sur soi, un désintérêt soudain pour les activités habituelles, des propos exprimant un sentiment d’inutilité (« je suis un fardeau pour vous », « bientôt vous serez débarrassés de moi ») ou une négligence progressive de soi sont des signes de détresse qui doivent susciter notre attention.
2. Poser la question simplement : N’ayez pas peur d’aborder le sujet directement mais toujours avec douceur. Poser des questions simples comme : « Je remarque que tu traverses des moments difficiles en ce moment, comment te sens-tu réellement ? » ou « Est-ce qu’il t’arrive d’avoir des idées sombres ? » peut ouvrir la porte à une confidence libératrice.
3. Écouter sans juger et sans conseiller à la hâte : La personne en crise a besoin de se sentir comprise, pas d’être moralisée ou réprimandée. Évitez les formules toutes faites comme « sois fort » ou « secoue-toi », qui peuvent être perçues comme une minimisation de sa souffrance. Dites plutôt : « Je vois que tu as très mal, et je suis là pour t’écouter. »
4. Guider vers des professionnels de confiance : Encouragez calmement la personne à consulter un psychologue ou à se rendre dans une structure de santé adaptée comme l’HPGRB, où elle pourra bénéficier d’une prise en charge adéquate et confidentielle.

Changer le discours, c’est comprendre que la détresse psychologique n’est pas une fatalité ni une honte, mais une surcharge émotionnelle qui nécessite du soutien, de la compassion et des soins appropriés. Ensemble, en commençant la conversation dès aujourd’hui, nous pouvons allumer une lueur d’espoir et préserver la vie.

 FIN.

Introduction

Contexte et intérêt du sujet

Dans le paysage actuel de la santé mondiale, la gouvernance des institutions hospitalières représente un enjeu stratégique majeur, oscillant entre les impératifs d’une gestion managériale efficiente et la préservation de l’éthique clinique. Traditionnellement, la désignation des responsables de services repose sur un modèle de nomination discrétionnaire. Cependant, ce paradigme est de plus en plus critiqué par la recherche scientifique, notamment par le Professeur Bulletti, qui y voit le terreau d’un « phénotype de médiocratie » où l’obéissance administrative prime sur l’excellence clinique. C’est dans ce contexte de remise en question globale que l’Hôpital Provincial Général de Référence de Bukavu (HPGRB), institution de niveau tertiaire en République Démocratique du Congo gérée par l’Archidiocèse de Bukavu, a choisi d’innover en substituant le vote à la nomination pour ses cadres intermédiaires. L’intérêt de cette étude réside dans l’analyse de ce laboratoire de « démocratie hospitalière » unique au monde.

Problématique et objectif de l’étude

La problématique centrale de cette recherche porte sur la crise de sens et d’efficacité institutionnelle qui touche les systèmes de gouvernance hospitalière traditionnels. Le mécanisme de nomination est souvent perçu comme opaque, favorisant le clientélisme et érodant la confiance des praticiens, ce qui conduit à un « déficit d’autorité » et à un désenchantement des médecins vis-à-vis des fonctions de gestion (Nogaret, 2008 ; Verchere, 2013).

L’objectif de cette étude est d’analyser les fondements et les impacts de la révolution managériale opérée à Bukavu. Il s’agit de démontrer comment le passage au suffrage universel pondéré permet de refonder la légitimité du leadership sur le mérite et l’adhésion des pairs, tout en explorant la corrélation entre cette légitimité issue des urnes et l’amélioration de la performance clinique.

Méthode comparative

Pour évaluer la pertinence et l’originalité du modèle de l’HPGRB, cette dissertation adopte une approche comparative. Elle met en perspective l’innovation de Bukavu face aux réformes internationales de « semi-autonomie » observées en Europe (Angleterre, Espagne) et au Proche-Orient (Israël). Cette comparaison permet de mettre en lumière les limites des modèles occidentaux — souvent entravés par une régulation intrusive ou une interférence politique — par rapport au système de Bukavu, où la légitimité émane d’un mandat contractuel validé directement par la base (personnel médical, paramédical et administratif). L’étude illustre ainsi comment Bukavu définit un nouveau standard de référence pour la gouvernance hospitalière du XXIe siècle.

1. Cadre théorique et institutionnel

1. Notions clés : élection, gouvernance, légitimité (contextualisé aux structures sanitaires)

La gouvernance hospitalière est définie comme un équilibre complexe entre l’efficience managériale et l’éthique clinique. Dans le modèle traditionnel, la gouvernance repose sur une hiérarchie pyramidale où la désignation des cadres s’opère par nomination discrétionnaire. Ce système est aujourd’hui critiqué car il favorise une « médiocratie » administrative : le mérite est éclipsé par la capacité d’adaptation aux exigences bureaucratiques (Bulletti, 2023).

À l’inverse, l’élection en milieu hospitalier introduit une rupture en substituant le « mandat des pairs » à la « décision de la tutelle ». Cette transition modifie la nature de la légitimité : elle ne provient plus d’une délégation de pouvoir descendante (macro-gouvernance d’État), mais d’un contrat social validé par la base. Cette approche s’inscrit dans une « gouvernance post-moderne », caractérisée par un pouvoir diffus et des réseaux de coopération plutôt que par un contrôle rigide.

• Fonctionnement électoral à l’HPGRB

L’innovation de l’HPGRB repose sur un cadre normatif strict, régi par la décision Num25.402/002/PCA/HPGR/BKV/022. Contrairement à un vote classique, l’institution a mis en place un système de collèges électoraux pondérés pour assurer une représentativité équilibrée des différentes catégories professionnelles :

• Personnel Médical (40 %) : Garant de la vision scientifique et de l’excellence clinique.
• Personnel Paramédical (30 %) : Assurant la continuité et la qualité des soins infirmiers.
• Personnel Administratif, Technique et Ouvrier – PATO (30 %) : Soutenant l’efficience opérationnelle.

Ce processus est supervisé par une commission électorale indépendante et s’appuie sur le secret du vote, garantissant l’intégrité du scrutin et l’élimination des biais liés au clientélisme.

• Enjeux de la transition du pouvoir

Le passage de la nomination au suffrage universel répond à des enjeux de stabilité et d’autorité. Le modèle de nomination génère souvent un « déficit d’autorité » et un désenchantement des praticiens, qui perçoivent les chefs nommés comme des relais d’une administration autocratique (Nogaret, 2008 ; Verchere, 2013).

L’enjeu de cette transition à l’HPGRB est de restaurer la paix sociale par la création d’un contrat social hospitalier. En élisant leurs leaders, les agents s’impliquent directement dans les orientations stratégiques, ce qui réduit les conflits internes et renforce l’adhésion aux décisions complexes. Cette légitimité issue des urnes permet aux responsables de disposer de l’autorité morale nécessaire pour piloter l’institution vers l’excellence, sans la vulnérabilité aux contestations propres aux cadres imposés.

II. Analyse des élections à l’HPGRB

1. Déroulement du processus électoral

Le passage de la nomination au suffrage à l’Hôpital Provincial Général de Référence de Bukavu (HPGRB) n’est pas un simple ajustement procédural, mais une réforme structurelle encadrée par un dispositif normatif précis : la décision Num25.402/002/PCA/HPGR/BKV/022. Ce cadre définit les règles d’une « démocratie hospitalière » visant à substituer le mérite et l’adhésion des pairs à la décision discrétionnaire de la tutelle.

L’intégrité du système repose sur deux piliers majeurs :

• Une Commission Électorale Indépendante : Elle est chargée de l’organisation et de la supervision des scrutins pour garantir l’impartialité et éliminer les risques de clientélisme ou de favoritisme souvent associés aux nominations.
• Le secret du vote : Il assure à chaque agent, quel que soit son niveau hiérarchique, la liberté d’exprimer son choix, transformant l’élection en un véritable moteur de transparence institutionnelle.

Le mécanisme de désignation utilise un système de suffrage universel pondéré, réparti en trois collèges électoraux. Cette ingénierie électorale permet d’éviter qu’un seul corps de métier ne domine le processus, imposant ainsi la recherche d’un consensus minimal pour diriger l’institution.

Tableau analytique du dispositif électoral et de son application (Scrutin de 2023)

Personnel Administratif, Technique et Ouvrier.

Ce tableau illustre la solidité du modèle : lors des élections du 17 octobre 2023 pour le poste de médecin directeur, la participation massive (plus de 91 % dans chaque collège) a validé le passage au mandat électif. Le résultat final, ayant conduit à la reconduction du Professeur Dr Guy Mulinganya avec un score pondéré de 93,18 %, démontre que ce processus transforme l’acte électoral en un « contrat social hospitalier » puissant, stabilisant l’institution autour d’un leader bénéficiant d’une autorité morale incontestée.

• Acteurs, rapports de force et légitimité

Le passage au suffrage universel pondéré à l’HPGRB redéfinit profondément l’identité des acteurs hospitaliers et la nature de leur influence au sein de l’institution. Les acteurs ne sont plus de simples exécutants d’une volonté administrative descendante, mais deviennent des électeurs-citoyens répartis en trois collèges : le personnel médical, le personnel paramédical et le personnel administratif, technique et ouvrier (PATO). Cette structure tripartite impose un équilibre des rapports de force, car l’ingénierie électorale (40% pour les médecins et 30% pour chacun des deux autres groupes) empêche un corps de métier unique d’imposer sa volonté sans rechercher un consensus minimal avec les autres.

Cette dynamique modifie radicalement la source de l’autorité. En substituant le « mandat des pairs » à la « décision de la tutelle », l’HPGRB opère une transition d’une bureaucratie rigide vers une gouvernance « post-moderne ». Dans ce modèle, le pouvoir est diffus et fondé sur des réseaux de coopération plutôt que sur une hiérarchie pyramidale classique. Le vote agit alors comme un puissant filtre méritocratique qui protège l’institution contre la « médiocratie » et l’ascension de cadres nommés par clientélisme ou lobbies, que le Professeur Bulletti compare aux « chevaux de Caligula ».

La légitimité ainsi obtenue par les urnes est le socle d’un nouveau « contrat social hospitalier ». Le score massif de 93,18 % obtenu par le Professeur Dr Guy Mulinganya en 2023 illustre comment le suffrage transforme la victoire numérique en une autorité morale incontestée. Cette légitimité renforcée permet aux responsables de diriger avec une « paix sociale » accrue, réduisant les conflits internes et les résistances au changement souvent observés lorsque les chefs sont imposés par nomination. In fine, la reconnaissance par les pairs devient le moteur d’une franche collaboration indispensable à la réussite de missions cliniques complexes

• Limites et défis de gouvernance

Bien que l’innovation de l’HPGRB soit présentée comme une solution de rupture face à la « médiocratie » administrative, elle doit naviguer entre plusieurs défis structurels pour assurer sa pérennité. Le premier défi réside dans la transformation de la légitimité politique en performance clinique durable. Si le vote garantit une autorité morale, il appartient aux élus de prouver que cette autonomie décisionnelle au niveau « méso » se traduit systématiquement par une amélioration de la qualité des soins au niveau « micro », notamment en réduisant la mortalité hospitalière et en optimisant la prise en charge des pathologies complexes comme le Spina Bifida.

Un second enjeu majeur est d’éviter le « désenchantement » des praticiens vis-à-vis des fonctions de direction. Comme le souligne Cynthia Verchere (2013), le rôle de chef peut devenir une charge ingrate, marquée par la « captation de blâme » et l’impuissance budgétaire. Le défi pour l’HPGRB est de maintenir un environnement de « franche collaboration » où le leader élu ne se retrouve pas isolé entre les attentes de sa base et les contraintes administratives supérieures.

Enfin, le modèle doit faire face à la pression des interférences extérieures. Contrairement aux modèles de « semi-autonomie » observés en Espagne ou en Angleterre, qui souffrent d’une régulation intrusive ou d’une centralisation du contrôle, l’HPGRB doit préserver son « contrat social » contre toute tentative de reprise en main bureaucratique ou politique qui viendrait briser la confiance des pairs. La stabilité institutionnelle repose donc sur la capacité du système à rester un filtre méritocratique hermétique aux lobbies, garantissant que l’intérêt public demeure la seule boussole de l’élection.

III. Comparaison avec d’autres systèmes hospitaliers

1. Modèles de gouvernance hospitalière à l’étranger

Depuis les années 1990, un mouvement mondial de réforme cherche à accorder une « semi-autonomie » aux hôpitaux publics pour stimuler l’innovation managériale. Cependant, ces modèles restent souvent entravés par des structures de contrôle héritées de l’ère bureaucratique wébérienne. En Angleterre, les Foundation Trusts subissent une régulation intrusive de l’organisme Monitor, menant à une « centralisation du blâme ». En Espagne, les modèles de gestion (EPS, Consorcios) font face à une interférence politique régionale constante dans la nomination des conseils d’administration. En Israël, le système oscille entre un contrôle central rigide et une improvisation tactique due à un manque de légitimité interne. Enfin, en France et au Canada, la nomination des chefs par la direction crée souvent un sentiment de « désenchantement » et d’impuissance budgétaire chez les médecins.

• Comparaisons avec l’HPGRB

Contrairement à ces modèles où l’autonomie est octroyée par le haut, l’HPGRB fonde sa gouvernance sur une légitimité contractuelle validée par la base.

Tableau 2 : Analyse comparative des modèles d’autonomie hospitalière

Ce tableau met en perspective quatre modèles de gouvernance hospitalière. Il distingue la source de la légitimité (exogène via l’État ou endogène via les pairs), la nature de l’autonomie qui en découle et les principaux freins structurels rencontrés par chaque système.

L’analyse de ce tableau révèle un paradoxe : alors que les systèmes occidentaux (Angleterre, Espagne) disposent de cadres institutionnels robustes, leur autonomie est paradoxalement limitée par une régulation descendante qui bride l’innovation. La critique principale adressée aux modèles par nomination est la persistance de l’interférence politique, qui empêche l’émergence d’un leadership purement méritocratique. Le modèle de Bukavu se distingue par son autonomie démocratique, où la légitimité ne vient pas d’une délégation de l’État mais d’un mandat contractuel. Toutefois, la fragilité de ce modèle réside dans sa dépendance à la performance clinique continue : si l’élection n’aboutit pas à des résultats tangibles, le « contrat social » risque de s’éroder.

• Enseignements pour l’amélioration

L’expérience de Bukavu démontre que le vote agit comme un filtre méritocratique contre la « médiocratie » administrative décrite par Bulletti. La légitimité issue des urnes permet une « franche collaboration » interdisciplinaire, indispensable pour traiter des pathologies complexes.

Tableau 3 : Impact de la légitimité électorale sur la performance (HPGRB)

Ce tableau synthétise les retombées opérationnelles du passage au mode électif à l’HPGRB. Il lie directement la méthode de désignation (le vote) à des indicateurs de climat social, d’autorité du leadership et d’excellence clinique.

Ce tableau démontre que la légitimité politique (le score de 93,18 %) se convertit en efficacité managériale. Contrairement aux systèmes de nomination qui génèrent du « désenchantement » et des « silos » disciplinaires, l’élection à Bukavu favorise la transversalité nécessaire aux soins de haute technologie. D’un point de vue critique, il est important de noter que ce succès repose sur un équilibre fragile entre les trois collèges électoraux ; la pérennité du modèle exige donc de maintenir une transparence absolue du processus électoral pour éviter que le vote ne devienne, à son tour, un outil de clientélisme local. En conclusion, Bukavu rappelle que pour soigner efficacement, l’hôpital doit d’abord être une institution juste, où le mérite est consacré par le suffrage.

Conclusion

L’analyse de l’innovation managériale à l’Hôpital Provincial Général de Référence de Bukavu (HPGRB) permet de dresser une synthèse des résultats probante : le passage de la nomination au suffrage universel pondéré a transformé l’institution en un véritable laboratoire de « démocratie hospitalière ». Les scrutins, marqués par une participation massive dépassant les 91 % dans tous les collèges électoraux, ont permis de valider un contrat social hospitalier puissant, illustré par la reconduction du Professeur Dr Guy Mulinganya avec 93,18 % des voix. Ce modèle a favorisé une « franche collaboration » interdisciplinaire, indispensable pour atteindre l’excellence clinique dans le traitement de pathologies complexes telles que le Spina Bifida ou le lupus, tout en renforçant le rayonnement international de l’institution via des partenariats stables comme celui avec le CICR. En réponse à la problématique initiale, cette étude démontre que le mode électif constitue le remède le plus efficace contre la « médiocratie » administrative et le « désenchantement » des praticiens observés dans les systèmes traditionnels de nomination discrétionnaire. En substituant le « mandat des pairs » à la « décision de la tutelle », l’HPGRB a restauré la légitimité et l’autorité morale nécessaires au pilotage d’une structure sanitaire de niveau tertiaire au XXIe siècle. Pour l’avenir, quelques recommandations brèves s’imposent : il est impératif de maintenir la transparence absolue et l’intégrité du processus électoral pour éviter que le vote ne devienne un outil de clientélisme local. De plus, l’institution doit veiller à ce que cette légitimation politique continue de se traduire par une performance clinique mesurable. Enfin, le modèle de Bukavu doit être protégé contre toute interférence politique ou bureaucratique extérieure, afin de préserver ce standard d’excellence où le mérite est consacré par le suffrage.

Références bibliographiques

• Bulletti, C. (2023). The New Phenotype of a Successful Medical Career. Something is Wrong? Biomedical Journal of Scientific & Technical Research.
• Hôpital Provincial Général de Référence de Bukavu. (2022). Décision Num25.402/002/PCA/HPGR/BKV/022 relative à la pondération des suffrages. Bukavu, RDC.
• JamboRDC.info. (2023). Elections à l’HPGRB : Le médecin directeur Prof. Dr. Guy Mulinganya reconduit pour un nouveau mandat de 4 ans.
• Ministère Provincial de la Santé du Sud-Kivu. (2023). Plan d’Action Opérationnel (PAO) Consolidé de la Province du Sud-Kivu.
• News HPGR-BUKAVU. (2026). Rayonnement de l’HPGRB : Le Dr Erick Namegabe Mugabo nommé Ambassadeur de l’AFSRA.
• Nogaret, M. (2008). La mise en œuvre de la nouvelle gouvernance dans les établissements publics de santé de la Charente. École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP).
• Saltman, R. B., Duran, A., & Dubois, H. W. F. (Eds.). (2011). Governing Hospitals: International Models and Israeli Perspectives. The Israel National Institute for Health Policy Research.
• Université Catholique de Bukavu. (2025). Service à la communauté : l’HPGRB, hôpital d’enseignement et de formation. Wikipédia.
• Verchere, C. (2013). Who wants to be a department head? British Columbia Medical Journal, 55(3).
• WEKA. (2026). Les élections de la commission médicale d’établissement : un temps fort de la démocratie hospitalière.

FIN